Unser Weg nach „New Work“

Reisebus in der Prärie

Autor*in: Rainer Hoell

Bild: Nico Reichmuth/Unsplash

Unser Weg nach „New Work“

Ich erinnere mich noch: Es begann mit einer Frage im Sommer 2016. Wir standen auf dem Rasen in einem Dorf nahe Berlin, und ich fragte meine Kolleg*innen: „Sollen wir gemeinsam im Team mit Selbstorganisation experimentieren?

Wenn Du dafür bist, stelle Dich näher an den Baum da drüben. Wenn Du nicht dafür bist, stelle Dich näher zur dieser Bank.“

Wir wussten nicht viel darüber, was „New Work“ und „Selbstorganisation“ konkret bedeuten würde. Aber es war damals schon klar: Ein Ja bedeutet für das Team mehr Verantwortung übernehmen, Experimente zulassen, alte Strukturen in Frage stellen. Für das Führungsteam bedeutet ein Ja: Macht und Positionen abgeben, Irritation von außen aushalten. Mir schlug das Herz bis zum Hals.

Das Team sammelte sich am Baum. Es ging los.

Das Buch „Reinventing Organizations“ von Frédéric Laloux hatte viele von uns inspiriert. Aber es enthielt nicht viele Details, wie man eigentlich anfängt. Ein Profi half uns: Bettina Rollow, Coach und Organisationsentwicklerin, sagt uns als erstes, was New Work auf jeden Fall auch bedeuten würde: mehr Nahbarkeit mit den Kolleg*innen zulassen. Wir würden uns darauf einlassen müssen, dass wir im Team offen über Dinge sprechen, die in uns vorgehen: Werte, Bedürfnisse, Haltungen, Befürchtungen, Wünsche.

Das konnten wir gleich testen bei unserem ersten New-Work-Retreat drei Monate später. Kernfrage war: Warum wollen wir diesen Prozess wirklich? Geht es uns darum, ein akutes Defizit zu beseitigen? Oder gibt es etwas, das uns anzieht? Und wenn ja, was ist das? Es war ungewöhnlich für mich (und nicht nur mich), dabei nicht nur aus dem Kopf zu arbeiten. Sondern auch offen zu sein für Impulse aus dem Bauch: Was fehlt einem beim Status Quo? Was ist das eigene Traumbild für die Organisation und den eigenen Arbeitsplatz? Was wäre das „nächste Level“ von Ashoka?

Es schälte sich im Team heraus: Ashoka ist zwar bereits eine sehr agile, unternehmerische Organisation, im Team neigt man aber zum Einzelkämpfertum. Dem wollen wir mit New Work entgegen arbeiten. Ashokas Vision heißt „Everyone a Changemaker“ – und wir wollten auch nach innen stärker diese Mission leben und Verantwortung wie Gestaltungsspielraum der einzelnen Teammitglieder stärken. Bei beidem fühlte das Team: Ashoka muss in sich stimmiger werden. Es gibt eine empfundene Lücke zwischen Anspruch und Praxis zu schließen.

Peter Drucker sagt: „Culture eats strategy for breakfast“. Eine Organisation kann sich zwar neue Ziele setzen. Wenn das innere (einzelne und kollektive) Empfinden im Team aber nicht dabei ist, wird sich die Organisation nicht bewegen. Alle werden vorgeben, es zu versuchen, werden es aber – mit riesigen Kosten für die Organisation – zuverlässig sabotieren.

New Work erfordert, für diese Empfindungsebene, die letztlich die Kultur prägt, nicht nur offen zu sein. Alle im Team müssen auch offen über sie sprechen können. Das kann schwer fallen in eher intellektuell und analytisch getriebenen Organisationen wie Ashoka, weil es leicht als „gefühlig“ und unprofessionell abgetan werden kann, weil es „nicht an den Arbeitsplatz gehört“.

Dabei ist diese umfassendere Dialogfähigkeit für professionelle Selbstorganisation unabdingbar. Wie soll man gemeinsam führen können, wenn man nicht miteinander sprechen kann? Wie soll man schmerzhafte Richtungsentscheidungen treffen können, wenn der Verlust von gewohnten Abläufen zu Verunsicherung oder Bitterkeit führt, die nie besprochen und aufgelöst wird. Wenn ein Team diese Themen permanent vermeidet, ist der Sand im Getriebe jeden Tag spürbar.

Und so ließen wir uns für mehrere Monate auf diese Art gemeinsamer „innerer Arbeit“ ein – bei ca. einem halben Dutzend Retreats und auch dazwischen. Es war eine spannende Herausforderung und eine persönlich bereichernde Reise ins Herz des Teams: Mit Gesprächen, Spielen und praktischen Übungen fanden wir heraus, welche Werte wir in der Organisation leben wollen. Welche inneren Kompetenzen und Qualitäten wir brauchen, um kreativ, zufrieden und mit anderen im Team zusammen zu arbeiten. Ob wir eher das Bedürfnis nach Halt und mehr Struktur haben oder mehr das Bedürfnis nach Exploration, dem Entdecken des Neuen. Welche der nötigen Kompetenzen und Qualitäten wir davon schon bei uns sehen. Und welche wir bei den anderen sehen.

Mit jedem Abtauchen in diese Welt der emotionalen – statt der intellektuellen – Intelligenz wurde es für uns selbstverständlicher, so miteinander zu sprechen – auch, wenn es manchmal anstrengend war und wir merkten, dass es ungewohnt ist. Stück für Stück wurde es normal zu sagen: „Wenn Du es so sagst, dann triggerst Du mich. Warte mal kurz, ich muss erst wieder runterkommen.“ Oder: „Ich glaube, wenn ich in diese Entscheidungen nicht eingebunden bin, fühle ich mich ausgeschlossen. Könnt ihr mir mal helfen, ob das nur mein Stolz ist oder ob solche Entscheidungen schon zu meiner Rolle gehören?“.

Nach etwas mehr als einem Jahr und vielen Tauchgängen stellte sich eine außergewöhnliche Dialogqualität ein. Wir kannten und vertrauten uns so gut, dass das Anpassen der Strukturen fast zum Detail geriet: Wer sollte jetzt was machen? Welche Rollen und Titel brauchen wir noch? Wer entscheidet was? Welche Kompetenzhierarchien wollen wir?

Unseren neuen Strukturen standen schnell und passten gut. Zwei Beispiele: Wir verwenden den Prozess der beratenden Entscheidung, der Abstimmung und schnelle Einzelentscheidung zugleich erlaubt. In allen Prozessen leben wir Transparenz, um das zu ermöglichen. Und alle zentralen Verantwortungsbereiche sind mit vom Team gewählten „Keepern“ besetzt. Sie behalten Führungsaspekte im Blick (z.B. Strategie, Personal, etc.), ohne sie direkt zu bestimmen. Das ermöglicht geteilte Führung ohne klassische Chefs.

Das bedeutet nicht, dass unser Prozess abgeschlossen ist. Strukturen werden immer wieder angepasst. Ab und zu begegnet das Team alten Verhaltensmustern, die dann meist schmunzelnd gemeinsam aufgelöst werden. Aber wir können nun alle als Erwachsene darüber sprechen, warum es passiert und wie wir damit gut umgehen. Das macht uns alle stark .

Und es zeigt uns immer wieder, dass in unserer Gesellschaft Arbeit auch anders gehen kann. Dass es nicht zulasten von Produktivität und Effizienz gehen muss, wenn man sich konsequent dafür entscheidet, als ganzer Mensch bei der Arbeit sein zu können. Dass im Gegenteil viel Energie an Stellen gespart wird, wo sonst mit großem Aufwand verschluckt oder weggedrückt wird – zulasten von Motivation, Identifikation und Weiterentwicklung.

Dass wir das demonstrieren können, gehört für uns zur Mission. Ashoka ist nun ein bisschen mehr bei sich selbst angekommen.

Everyone a Changemaker.